（以下文字根据刘予丰教授讲座录音整理）
我们说企业家决策通常有三种资源，第一种资源是我们掌握了多少信息，因为信息决定了我们思维的半径；第二种资源是我们掌握了多少知识，知识决定了我们驾驭信息的能力；但是我们说仅仅有信息，仅仅有知识，还不能做出很好的决策，决策最高级的资源是什么——是智慧。
所以我们说最上乘的教育是以心传心的，不仅是要传授给大家知识，最重要的是能够跟大家一起，来开启我们内心的智慧的，所以我们古人常说，记问之学，不足以为师，所以我今天给大家授课的内容，不需要大家记住，而是需要大家明白，我们中国的圣人，阳明先生说，你曰记得未必晓得，你曰晓得不必记得。师者，传道受业解惑也，所以今天的课程我希望大家，第一不要有太高的期望，一个半小时的时间太有限了，不能解决所有的问题；第二，我们希望一个半小时结束之后，我们没有记住什么东西，而是明白了一些东西。就像庄子说的，言以载道，得意而忘言。
那么我们今天主要给大家讲三个问题，如果有时间，我们第四部分再给大家讲一点实战案例。
第一个大问题——为何多数企业难以摆脱这样的宿命——“因偶然而成功，因必然而失败”？
大家都知道一个现象，中国企业的平均寿命很短，中小企业的平均寿命大概在2.5年，规模以上企业的平均寿命大概不到4年，美国企业，日本企业的平均寿命稍微长一点，但是大多数的企业都难以摆脱这样的宿命——因为偶然而成功，因为必然而失败。
也就是说我们的成功具有偶然性，而我们的失败却具有必然性，这是为什么呢？
这个成功有点像数学上的充分必要条件，因为企业的技术的创造过程，经营的过程和管理的过程，它包含了很多的规律，有自然科学的规律，那么有社会科学的规律，你违反了其中的一个规律，就失败了，但是要满足所有的条件你才会成功，所以说成功具偶然性，而失败却具有必然性。
因为你要满足所有的条件，那是一种种理想状态，而你违背规律，却可能经常会发生，特别是重大规律。因为企业有这样的宿命，所以我们企业家朋友首先在心理上都要有一个敬畏之心。
中国最有智慧的几个人——充满了宇宙智慧的老子和充满了战略智慧的庄子。他们的书里面，庄子开篇就讲敬畏之心，老子更是整篇都讲敬畏之心。
你们去看一看那些企业做得好的，他们通常都是战战兢兢、如履薄冰。而你看很多那些失败的企业，他们通常都是缺乏敬畏的，或者至少是在缺乏敬畏的状态的时候，它栽了跟头。
那么第2个问题，企业的成长有哪些类型？什么是最上层的成长和成功呢？
我自己把企业的成长基本上分成4种类型。
第1种类型
我们把它叫机会性的成长，你看早期我们在改革开放的80年代之初或者90年代第2次创业，有很多企业都是在那个时候成长起来的，包括联想、科隆、万科、包括任正非先生的华为。
基本上都是80年代初期的时候创业成长起来的。那么最早的这种成长，它是因为抓住了市场的一个空白点，也就是说抓住了一个机会，它就成功了。这种成长，我们把它叫机会型的成长。
那么，随着企业进入到这个行业，这个行业快速成长，一个空白的市场快速成长，但它还有一个过程，因为市场还没有饱和，这个时候第2种成长我们把它叫月亮走我也走。
因为整个行业在成长，你跟着行业在成长。所以这种成长叫惯性成长。
那么第3种成长，我把它叫战略型成长，战略型成长是我们事先确定了一个目标，然后我们把目标做为A点，我们现在的位置在B点，然后我们去寻找，设计一条从B点到A点，从我们的现实到目标的路径，我们按照这个路径，去付诸行动，去实践，最后我们成功了。
我们把这种成长叫做战略型成长。
战略型成长和面前的机会型成长和惯性成长有什么不一样？
因为前面的两种成长，他们的成长都是具有偶然性的，而战略性成长是我们事先设定的路径，然后按照这样的路径，使命必达，实现了目标，这样一种成长，跟前面两种成长有质的区别，这种区别我们把它叫做——这种成长具有的必然性。
所以我们学习别人经营企业，强调成长与成功的必然性，因为偶然东西是不可以复制的，不可以复制的成长或不可以复制成功的，都是侥幸的，都是不值得学习的，也是不可学习的。
那么第4种成长，我们把它叫做机制型成长，机制型成长跟战略型成长有什么不一样？
它是战略型成长的升级版，它不仅具有必然性，而且相对于战略性成长而言，它还具有可持续性。
什么意思呢？
就是说战略型成长，你只存在于这一个时空，成功的战略可能换一个时空，换一个条件，换一个环境，他的成长或功就不可持续了。但是一个企业你的团队、你的文化、你的制度，使你成功可以应对环境的变化，无论环境怎么变化，你的组织都具备弹性。所以这种成长不仅具备了必然性，而且还具备了持续性，所以企业家心目中最上层的成长和成功，就是机制型的成长和成功。
如果把这种四种的成长类型分成两类
第一类是什么？我们把它叫做“打出来的成功”，打出来的成功是什么？
我打起来再说，在行动的过程里面，我实现了目标。
第二类的成功，我们把它叫做“设计出来的成功”，就是我们事先在脑海里设计了我们成功的路径，我的目标是什么，我的方法是什么，我的步骤是什么？按照这个路径我成功了。所以设计出来的成功应该是更上层的成功。
所以今天我们为给大家分享企业家顶层智慧的三大智慧，就是为了摆脱企业因为偶然而成功，因为必然而失败这样一个缩影，尽可能的使我们的成功和成长具备必然性。
关于这三点，是我结合现代的战略管理理论，以及中国古代的智慧——《道德经》和《孙子兵法》，我把它总结成予丰三胜之道——先胜，必胜和全胜。
那么我们今天可能因为时间的关系，我们不能给大家去很充分的展开，不过力求让大家明白是什么意思。
关于先胜
我们首先来讲一个故事，《1984，小老板办大奥运》
一个故事所蕴含的道理和智慧可能胜过我们读一本书。
大家知道，现代奥运起源于希腊，但是在1984年以前，奥运会都是一个烫手的山芋，因为
奥运每有两个现象，第一个现象，每界奥运会都是要赔钱的，它的差别在于赔多少。第二个现象，因为是赔钱的，所以基本上都是国家政府来办奥运会，没有哪个个人或企业来办奥运的。
1976年，加拿大摩托里尔奥运会赔了20多亿美金，政府几乎破产。
1980年，莫斯科奥运会，苏联就赔得更多了，苏联赔了90亿美金，但是苏联当时的国家体制，赔本赚吆喝，他赔得起。
你看我们现在奥运会，很多国家在竞争奥运会的申办权，大家都把它当成一个巨大的机会去申请去竞争。但是1984年的时候，洛杉矶申办奥运会就有点像像赵本山和范伟在那里卖拐。洛杉矶说申办，然后奥组委直接说成交，他没有任何竞争的压力，不明不白的，一下子就成交了。
成交了以后，怎么办呢？因为美国和苏联的体制是不一样的，美国政府它是不能够把纳税人的钱拿来去挣门面赚吆喝的。
所以第一个是不可能拿国家的钱来去办奥运，第二个，即使可以也没有这么多钱。因为动辄几十个亿美金，你看苏联的奥运会花了90亿美金，当时又是美苏争霸，美国的奥运会还要比苏联办的好，是不是意味着要花更多的钱？洛杉矶政府没有这样的体制，也没有这样的财力。所以他们想了个办法，让民间来办奥运。
大家注意，1984年的洛杉矶奥运会是整个奥运会历史的转折点。
当时美国的一个小老板叫尤伯罗斯出任了洛杉矶奥运组委会的主席，当这个消息传出的时候，所有的新闻媒体都蒙了，怎么可以由一个小老板来办这样国际的盛会，他怎么有力量去承担这么大的财政的开支？大家觉得不可思议，更不可理解。所以尤伯罗斯在最开始连办公室都租不到。因为大家觉得奥运会都是赔钱的，把房子租给他，他拿什么来承担租金？
但是尤伯罗斯这个人非常了不起，他把当时所有手上的生意卖了1000万美金，他的第一个动作就是什么？
第一个动作就是拍卖奥运会的电视转播权，
在拍卖之前，所有参与竞标的单位，必须要提供70万美元的押金。前期有5家单位参与，靠这350万美金，他每天就有1000美元的利息，于是他就靠利息把房子租到了。
但是，奥运会花的钱是以多少亿美金来计算的，仅仅靠这些小的动作怎么来解决这个问题？
尤伯罗斯很快就展现了他的商业才华。
有智慧的人是可以做到无论什么事，都可以很轻松的看透问题的本质，洞察事情问题的本质。
他是怎么看待和思考举办奥运会这个问题的呢？
他觉得奥运会看起来要花那么多钱，但其实最大的开支是体育场馆，体育设施的开支，如果把奥运会的场馆开支能够节省出来，那么基本上压力也不大了。
所以他拍卖了奥运会的电视转播权以后，紧接着就在场馆上面动脑筋，他尽量的使用洛杉矶市的现有的体育设施，
只建了三处体育场馆：一个游泳馆、一个射击馆、一个自行车场馆，而且这些场馆都是比较简单的场馆，所以他把奥运会的开支的大头就节约下来了。
第二步，他为了减少人力成本，征集了4万的志愿者，把人工的开支就压缩到了最小的限度。
同时第三个措施，他租用了洛杉矶市两所大学的大学宿舍，用来替代替代奥运村，让运动员和奥运会志愿者以及官员住在大学生宿舍里面。
他用这三个措施，把奥运会的开支节省到了最小的限度。
节流之后，紧接着他就着眼于创收，他采取了五个措施
我们刚才说了第一个措施是拍卖转播权，收了押金，还有后手。
奥运会的独家转播权在美国本土卖了两个多亿，然后又在欧洲和亚洲分别得到了2000万美金，这是一大笔收入。
紧接着第二个措施，他将奥运会赞助商的总数限制为30个。在苏联，莫斯科奥运会的时候，有几百家的赞助商。天才的由尤伯罗斯把它限定为30个名额，为什么？什么好处？
因为几百个赞助商，要弄很多广告牌，信息淹没了，广告位就不值钱了，可能一个赞助商赞助金额只有1万、3万、5万这样。
尤伯罗斯用独家赞助的方式，用竞标的方式，就把所有参与的企业陷入到囚徒困境中，因为每个企业都想做老大，我就担心你出价高了。他仅仅把软饮料一项的赞助，卖给可口可乐，就拿到了1250万美金的赞助。然后柯达和富士两家又在那里争来争去，富士最后以极高的代价赢得了摄影器材的独家赞助。而柯达负责这个事情的副总裁，因此引咎辞职。
比起往届拉赞助的做法，这都是上十倍地增加赞助金额。这是利用囚徒困境去拉赞助，最大限度的提高了赞助的价位。
第三个措施，销售奥运指定商品的特权，获得了超过1亿美金的收入。
第四个措施，门票销售，同时制造奥运的纪念币来销售。
第五个措施，也是最让大家叹为观止的——往届奥运火炬的接力赛，都是要请人来跑，可能还要花一些成本。而尤伯罗斯以3000美元一公里的价格，把全部的里程变成了印钞机，光是销售奥运火炬的接力的资格，就集资到1100万美金。
天才的尤伯罗斯，把每一届都赔钱的奥运会，每个国家都害怕的烫手山芋，变成了一个香饽饽，变成了一个人见人爱的印钞机。所以从洛杉矶奥运会以后，奥运会就成了一课摇钱树。
大家都依稀还记得我们申办北京奥运会的时候，花了多少功夫，做了多少的公关工作。公安工作的背后都是成本，最后获得了奥运会的举办权，然后举国欢庆。现在回头看尤伯罗斯举办洛杉矶奥运会，竟然是那样的一个场景。
所以我们通过这样的一个真实的故事，我想给大家分享企业家顶层智慧的第一大智慧——先胜。
先胜是一种意识，是一种思维，
企业家有先胜的意识很重要，因为方向不对，努力白费。
很多时候我们奖励那些在战场上征战的英雄，我们奖励在企业里吃苦耐劳的核心员工。但是实际上，任何时候，战术上的勤奋，永远都不能掩盖战略上的懒惰，因为方向不对，努力白费。所以我们在这里给大家强调，我们企业家朋友一定要有一种意识，这个意识是什么？我们企业的成败，表面上好像是在一个轰轰烈烈，如火如荼的过程里完成的，但实际上我们企业的成败，在某种意义上像一首歌曲里唱的，那里面有一句歌词：“三分天注定，七分靠打拼。”
我们把它化用一下，企业的成败往往是七分先注定，三分靠打拼。就是说企业的成败，在企业的实践展开之前，有70%可能就已经注定了，只有30%是靠在现场的流血流汗去完成的，在战场上这样的例子比比皆是，你们去体会。
所以高手的成功，是赢了再打。什么意思？
就是我现在已经胸有成竹了，已经心中有数了，觉得我已经完全地有成功的把握以后，我再动手，动手只是一个形式而已，实际上在他的脑海里面，成功的逻辑早就已经闭环。
当然了，一个事情我们在脑海里面构建了成功的逻辑，不一定百分之一百的成功，但是如果你的脑海里逻辑上都不成功，在实践的过程里你是很难成功的。
所以我们给企业家朋友强调这个意识——七分天注定，三分靠打拼。
高手的成功是赢了再打，而不是打了再赢，打了再赢的成功，是侥幸的成功。赢了再打的成功，那才是真正的成功。
所以我把这种先胜的思维叫做“让你的事业含着金钥匙出生”。
你一出生的时候就是含着金钥匙，就不用靠流血、流汗、流泪。
我们的事业艰难困苦，很多时候是需要流血、流汗和流泪，但是我要给大家强调，靠流血、流汗和流泪获得的成功，不是高质量的成功。
先胜是一种意识，是一种思维。我们在没有做事之前，要先在脑海里把先胜的逻辑把它构建出来。那么先胜有什么价值？为什么先胜是如此的值得称道？
老子在道德经里面有一个很重要的思想，大家知道，《道德经》里老子是强调“无”的，
老子可能是古今中外的哲学家里特别强调“无”，特别地善于用“无”的哲学家，天才的智者。他说了一句很有智慧的话，然后孙子把这句话改成了“胜兵，先胜而后求战，败兵，先战而后求胜”。
他说，真正的得胜的将军，首先是在脑海里面在心中反复的演算、推演，把关键的环节反复地去推演，已经有必胜的把握以后再去上战场。这就是胜兵，先胜而后求战。
而那些失败的将军是先战而后求胜。
那些人为什么失败？他不是先胜了再去求战的，而是先战了再去求胜的。
这样有什么不一样？
我们说先胜，当我们用先胜的思维和先胜的意识，追求先胜的逻辑的时候，我们试错的成本是很小的，试错的风险是很低的。然后我们去操作先胜的逻辑的时候，它的难度相对也是更小的。
无论是创业，还是守业都是非常困难的。我们企业家朋友都知道这样一个事实，在我们企业经营的实践里面，创业成功的概率通常不到5%。
所以成功的成本是很高的，代价是很大的，风险也是很大的，我们不要把我们对于一个事业
或者是一个是创新的价值，用全部的成本去实现它。
而是我们首先在理论上，在我们的思维里面去设计一个出路出来，让思路去决定出路。这个时候我们以最小的代价或最低的风险，在逻辑上面获得了成功，就降低了我们现实中创业或者是创新的代价。
所以日本现代的企业家，孙正义先生，互联网大帝。
阿里巴巴这样的很多互联网企业都是通过他的天使投资孵化出来的，他在自己的公司的门前就把孙子的这两句话作为座右铭，贴在公司大门的两边——胜兵，先胜而后求战，败兵，先战而后求胜。所以说不要打起来了，再去想赢，而是赢了再打。这样我们才可以让我们的事业含着金钥匙出生。
所以我们的企业家朋友如果把先胜的意识和先胜的思维训练好了，应该可以让我们避免
很多的失败，让我们的企业基业常青，这是我要跟大家分享的第1个顶层智慧，叫先胜的思维。
那么下面我们给大家分享顶层智慧的第二个密码——必胜。
如果说先胜是一种意识，是一种思维，那么必胜就是一种战略。
有没有必胜的情况？
我们很多时候觉得必胜是只有在有条件的时候，才可以做到必胜，因为我有足够的实力，
如果是当我们比对手更加强大我们才能打败他，那么，我们这种胜利就叫“以力克力”，那就不需要战略了。
真正的用战略去战胜对手，我们把它叫“以智克力”，用智慧去攻克对手强大的硬实力，或者说高手的战略也叫“巧克力”，即“以巧克力”，也是以智克力的意思。
所以大家可以想一想，有没有当我们的力量比较弱小的时候，也可以战胜强大的竞争对手的方法？是有的，如果没有，那战略就没有价值了，那历史上也不存在以少胜多的案例了。而古往今来，古今中外全世界的军事巨著林林总总，但我们中国穿越几千年历史的《孙子兵法》，仍能雄踞全世界的兵法之首。另外还有一本是德国的军事家克劳塞维茨的《战争论》，《战争论》洋洋洒洒60万字，《孙子兵法》6000字。但是在世界军事史上的地位，包括在今天各国军事指挥官心里的地位，《战争论》远远的赶不上《孙子兵法》。所以我们强调大道至简，好的智慧都是简单的。
我经常在我们的团队里面说一句话，Simple is beautiful。我后来把它演绎了一下，Simple is a kind of wisdom。简单不仅是美的，而且简单是一种智慧。
所以在《孙子兵法》里面，孙子就给了我们一个必胜的秘诀，这个比秘诀是什么？
叫做“以实击虚”。
水之行，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。
意思就是尽管我们的力量比较弱小，对手的力量比较强大，但是我们可以压缩竞争的空间，在一个有限的空间里面，我们集中优势兵力，去攻击对手的薄弱环节。
比方说阿里巴巴，马云这是个了不起的企业家，他是特别具有商业智慧的企业家。最早推广电子商务的是美国的IBM，IBM在90年代初期的时候就说要么电子商务，要么无商可务。
但是今天全球电子商务的霸主是阿里巴巴。阿里巴巴为什么能够战胜国内外一系列的竞争对手？因为他们找到了必胜的基点，我把它叫阿基米德支点。物理学里的某些原理，我们用在经营管理上是非常有效的。伟大的阿基米德曾经说过一句话，给我一个支点，我就可以撬动地球。
在企业经营里面，我们也同样存在阿基米德支点。这就是我们今天在管理学和营销学里面的定位。我们需要把我们的企业确定在一个什么样的位置，在这样的位置我们能够很好的去打动消费者，能够很好的去打击竞争对手，能对顾客产生足够的吸引力，能够对对手产生足够的竞争优势。这就是阿基米的支点。
所以我们来看阿里巴巴的成长，我们早期的电子商务都是盯着大企业，但马云先生的洞察力非常了不起。虽然说要么电子商务，要么无商可务，但是谁需要电子商务的服务呢？他说大企业并不需要。比方说像GE，像通用汽车，像福特或者像苹果这样的企业，需要你去给它提供电子商务服务吗？第一，它有强大的品牌，第二，它有强大的客户网络，第三，它有强大的团队。这里根本没有你做电子商务的生存空间。
所以马云先生靠他天才的洞察力，他发现了市场上面的机会，哪个地方是它的生产空间？只有中小企业，特别是小企业，它没有品牌，它又没有渠道，它也没有团队。
没有品牌就意味着客户很难信任他，没有渠道就意味着客户找不到他，没有团队就意味着他对电子商务一窍不通。
大家有没有想过，从需求的角度来讲，比起大企业，即使它需要电子商务服务，大企业的数量也是很少的，市场的需求是很小的，但是中小企业就像一片汪洋大海。
所以从需求的角度来看，中小企业对电子商务的需求有足够的强度，而且有足够大的需求量，像一片汪洋大海，从竞争的角度来讲，它是一个蓝海，是没有竞争的蓝海，因为没有人为他们服务。所以阿里巴巴为什么成功？因为他找到了他必胜的阿基米德支点。
为中小企业的电子商务服务，为他们提供交易平台，为他们对接买卖双方，解决了中小企业无品牌，无渠道和无团队的三大困境，所以一下子就成功了。
我们说高质量的成功都是有必然性的，阿里巴巴的成功就是这样的成功。
我们知道必胜很重要，那么我们如何来寻找，如何来确立必胜的阿基米德支点呢？这是一个特别重要的智慧，所以今天，大家如果把先胜的意识和必胜的策略弄明白了，你今天一个半小时就没有浪费了，我觉得可能会比以往你花费很多时间才得来的那种收获还要多，会给你增加很大的功力。那么下面我再通过一个通俗的故事，给大家分享得更透彻一些。
我经常跟朋友们讲一个通俗的故事，这个故事更多的像一个寓言，可能不一定是真实的故事，这个故事叫卖葡萄。
比方说我们在座的朋友们，每一个人都是一个农场主，然后在我们的田地里种了葡萄，拿到市场去卖，有一个小伙子他最先把他的葡萄送到市场上去卖了，因为起的太早了，天还没有亮，当然就没有竞争对手了！同时因为太早啦，也没有顾客。所以说我们可以成为先驱，但是不要成为先烈，太早了以后没有顾客，那就容易成为先烈了。
小伙子很郁闷，等了很久，左等右等终于等到了一个消费者。
那个消费者说：“大兄弟，你的葡萄是甜的还是酸的？”
小伙子心想，大家都喜欢吃甜葡萄，所以就说：“大姐，我的葡萄是甜的。”
谁知道大姐把头摇得像售货郎的拨浪鼓说：“甜的我不要，因为我最近的胃不好，我想吃点酸的。”
他不知道大姐身怀六甲，要买点葡萄来开胃，她就想吃点酸葡萄。这时候小伙子就总结经验，我说我的葡萄是甜的她不要，那我一定要吸取教训，下次如果有人问我葡萄是酸的还是甜的，我一定要说我的葡萄是酸的。
这个时候就又来了一位80多岁的老人家
老人家问小伙子：“你的葡萄是甜的还是酸的？”
小伙子吸取教训了，说：“老人家，我的葡萄是酸的，不信您可以尝一尝。”
老人家听说葡萄是酸的：“不要不要。”
因为80岁的老人家，一眼望去，一望无牙了，他就怕酸，怕牙疼，牙疼不是病，疼起来要人命。
第二个消费者又走了，所以小伙子就很郁闷，怎么我说葡萄是酸的，别人就要甜的，我说葡萄是甜，别人就要酸的呢？真是被鬼摸了头了。
实际上，我们在座的朋友都是高手，我们都知道个问题不在这，我们讲葡萄是甜的还是酸的之前，我们一定要考虑一个问题，我们的销售对象是谁？他的需求是什么？
因为你的葡萄既酸又甜，你可以说你的葡萄是甜的，没错，也可以说葡萄是酸的，也没错，你要看看你的顾客他是喜欢甜的，还是酸的，他是什么样的顾客。
所以我们总结卖葡萄的第一个技巧，我们要给我们葡萄定位，定位的第一个要点是顾客的需求是什么。而我们知道了大部分人还是喜欢甜葡萄的，所以我可以说我们葡萄是甜的，但是稍微带点酸味，非常开胃。这样定位是不是就一劳永逸了呢，当然不是的。
快乐的时光总是很短暂。因为马上天亮了，你的左边，你的右边，前面后边马上就要站满了出来卖葡萄的人，你说你的葡萄是甜的，他们吆喝的声音比你还大，他们的笑容还比你更灿烂。所以你光说你的葡萄是甜的，这个时候就卖不动了。这个时候怎么办？当他们说它的葡萄是甜的时候，我们要说我的葡萄是无核的甜葡萄，吃起来很痛快，很方便，提高了我们顾客吃葡萄的体验感。
这个时候老人家听你这样说要过来了，说我就想吃无核的葡萄，结果刚把你的葡萄放到嘴巴里去，就咯噔一下，你把老人家最后的一颗牙齿给整个下岗了。
这个时候老人家就找你理论了，你说你的葡萄是无核的，怎么会这样？
所以当我们说我们的葡萄是无核葡萄的时候，不仅仅是说说而已，我们在葡萄园里种的葡萄一定要是无核的品种，
所以请大家注意，这里面有两个因素，第一个因素，当大家都说自己葡萄是甜葡萄的时候，你要说你的是无核的，第二个因素，当你要说你的葡萄是无核的时候，还要在你的种植的环节，在产品生产的环境，你要先去种植无核葡萄的品种。
所以这两个要点里，第一个要点是你要考虑竞争对手的特点。第2个要点是你要考虑你这个产品自身是否具备这样内在特质。
所以我们说卖葡萄这么简单的一个事，我们给他定位，要考虑三个要素，这就是定位的金三角：第一，顾客的需求是什么？第二，竞争对手的特点是什么？第三，我自己内在的特质或优势是什么？
所以我们说定位的金三角是我们如何利用自身内在的特长，去给顾客创造最大的吸引力，以及建立起对对手最大的竞争优势。这就是必胜的策略。
当然随着竞争的加剧，竞争会不断的同质化，我们要有自己的战略空间，不断地让自己的品质升级，或者是竞争的优势升级。
比方说很快别人也说他的葡萄也是无核葡萄了，这个时候怎么办？你要说我的葡萄不仅是无核的甜葡萄，而且我是无公害的无核甜葡萄，我没有打过农药，没有用过化肥，是用有机种植的方式种植的。
如果当他们说他的葡萄也是有机的无核甜葡萄的时候，我们这个时候怎么办？我们这个时候要说我的葡萄不仅是有机的无核甜葡萄，而且我是雨雾中的有机葡萄。我们在云山雾海的山林里面，我们种了一片葡萄园，我们葡萄的矿物质成分是不一样的，高山里面的阳光雨露和水分不一样，所以我们的葡萄口感更好，营养更好。而且除了有很好的品质，还有很高的品位，因为云雾中的葡萄不是谁都可以种出来的，不是谁都可以享受到的。
这就是竞争的升级。也是我跟大家分享的第二个企业顶层智慧，必胜的策略，同时我们也把它叫做定位的智慧。这是我们融合古今中外战略家的思想和智慧而成的一套策略。
所以大家看到必胜的策略是不是可以做到一剑封喉？
用《孙子兵法》的说法，就是营造一种以石击卵的态势，对手的薄弱环节像鸡蛋一样，而我们集中优势兵力，我们力量像石头一样，用石头炸鸡蛋，怎么可以不胜？
朋友们可能说讲故事很简单，实际上怎么操作呢？
那我现在给大家讲必胜的策略，定位的智慧，我们实际上是怎么去用的。因为这么多年来，我用这一套“予丰三胜之道”。帮助很多企业在实战里面获得了10倍的业绩成长。下面来讲一个复杂的案例和简单的一个案例：
简单点的案例——邮政贺卡
有一次我接了邮政的一个辅导，那时我还在北京大学讲危机管理，邮政的一个朋友给我打电话，说我能不能给他们讲讲营销，能不能马上从北大飞过来给我们来上课！
我说要看上什么课，有些课是上不了的，有些课就熟悉的话，可以直接飞过来，但有些课是台上10分钟，台下10年功，还有要实战经验，是不能随便讲的。
所以我问讲什么课？他说讲营销，我说营销的课可以的，因为我一直教这个，也在实践，所以自己有感悟，有体会，就答应了。结果到了现场，他才跟我说，我们今年不讲那些营销的原理方法，我们就讲邮政贺卡该怎么来卖。
我当时心里面就不高兴了，这不是坑爹吗？因为给高管讲两天专业课，备课的时间最少都是要半年以上的，现在要求原理方法全部不讲，然后就就讲这个贺卡怎么卖，这是个很具体的，操作层面的事情，而且这一块的业务我都没有接触过，隔行如隔山，所以我说我也不知道怎么卖。而且在那个时候大家都用手机发短信，手机祝福，贺卡已经逐渐被淘汰了，大家都卖不出去，我也卖不出去。
然后因为大家都是很好的朋友，他就说刘老师你就帮帮我，现在已经跟那些学员发了通知了，都在来的路上，你是讲也得讲，不讲也得讲。当时我就有一种特别的不好的感觉，就是上屋抽屉，把你放到楼上去，然后把梯子拿走了，你又下不来，你也走不掉。所以没有办法。
但危机有个好处，就是可以急中生智。那一次我就给大家逼了一下，逼出一个好办法来了，
贺卡怎么卖呢？
我们现在基本上没有人用贺卡了，大家都用手机发个短信相互祝福，第一很简单，第二很省钱，第三还节省时间，第四还不用费那么多心血。没有人用贺卡。
但是既然必须要卖贺卡，那应该怎么卖呢？
我们就来分析，我们要给贺卡一个全新的定位。
这个时候我们来应用一下刚才所讲的定位金三角，那三个原则。
第一我们要分析贺卡，它的本质是什么？
它的本质应该是一种祝福。
那消费者的需求是什么？
是消费者要发送的他们的朋友、亲人或者客户用来表达尊重，我心里有你，我心里很惦记你，我很关心你，是一种很真诚的祝福。所以我们怎么样在真诚和尊重方面下功夫。
然后我们再来看我们竞争对手的薄弱环节在哪里？
短信作为替代品，它对于贺卡最大的优势是什么？
它对贺卡最大的优势是便利，省钱，省时间，少花心思。
那么它的缺点是什么呢？
很多人群发短信，群发短信的话，现在基本上是不看群发短信的，大家也不会回复的，因为他根本就不是问候你，他就是当一个差事，这样的祝福没有丝毫的尊重和真诚。
但消费者的需求，它的侧重点恰恰就在于需要表达真诚和尊重。
另外一点，短信还有两个优点是什么？是便利和不花钱。
而贺卡的特点是又花钱又花心血。
那么我们如何把我们贺卡自身的这样一种特点，把它与消费者的需求链接起来，同时又把它变成碾压竞争对手的一种优势呢？
那什么叫真诚？什么叫尊重？我们无论是对朋友还是对亲人，我们要真诚地去对他，那就是要花钱，就是要花心血，就是要花时间，就是要死脑细胞。然后就把短信的优点变成了缺点。
所以营销的智慧有它特别的价值。最后我们给邮政贺卡一个全新的定位——邮政贺卡，网络时代可以触摸的问候，有分量的祝福。
“可以触摸的问候”是相对于短信是一个电波的形式，是无形的，没有形态的。
“有分量的祝福”是一个双关语，第一从物理的角度来讲，它是有质量的，第二，我们侧重要强调的是，从心理的角度来讲，它是更有分量的。
所以我给邮政贺卡的这个新定位，宣传跟销售贺卡的时候，我们就表达这三句话：可触摸的问候，有分量的嘱咐，我如果真的在乎你，我就一定不用短信来大发你。
而且我们针对的人群，是那些企业的营销部门，和那些下级对上级特别需要表现尊重的群体。
在短信时代和网络时代，邮政贺卡的销售几乎是一个不可完成的任务，但是我们利用必胜的策略，利用定位的金三角，我们成功的把自己产品的缺点变成优点。
当年邮政贺卡的销售，在我辅导的单位，经过这样一次训练以后，给他重新定位，当年他的销售业绩增长了10倍以上，所以说成功一定有方法，一定要找到它的成功的阿基米德支点。当然定位我们现在我们说阿里斯它所的定位，
教科书上，艾·里斯所提倡的定位最多是一种形象定位，我本人又把这种定位的策略，与国际上比较流行的定位策略融合，把它发展成一个全阶段的三个部分的定位。
第一个阶段的定位是战略定位。
第二个阶段的定位是形象定位。
第三个阶段的定位是市场定位。
战略定位是解决整个公司努力的方向，以及公司内部协同的问题。
形象定位是这个品牌的包装，要在消费者心目中占一个什么位置。
市场定位就是如何把这个品牌的形象定位渗透到顾客的心理版图里面，
市场定位是一个品牌传播的过程。
形象定位是一个品牌包装的过程。
而最重要的定位是战略定位，所以我把艾·里斯的定位理论向上延展成了战略定位，向下延展成了市场定位，这样就是一个完整的定位的理论、策略、智慧、方法。这是我今天要给大家分享的第二个顶层智慧，叫必胜策略。因为时间关系，我们可能有很多自己实践的案例，我们就没有时间在这里展开了，我们还要讲第三个顶层智慧。
第三个顶层智慧——全胜。
先胜是一种意识，是一种思维。
必胜是一种策略，是一种方法。
那么全胜就是一种立体的思维框架。
所以没有定位的战略，根本不叫战略，因为定位是整个战略的焦点。
没有全胜的战略也不能叫战略，因为全胜就意味着一个企业的商业模式，是战略的延伸、丰富、深化和具体化。他们分别是从不同的层面、点、线、面，对战略的一种演进。
我们下面跟大家分享
丰富的、立体的战略，我们称其为全胜。
关于全胜的顶层智慧，我给大家讲一个中国的故事，讲两个日本的故事。
我们刚才说必胜是讲定位，而全胜实际上是讲怎么赚钱。
中国有两个特别了不起的商人，一个是陶朱公，我们回头有机会再讲。
另一个是吕不韦，吕不韦是个富二代，也是一个很成功的商人，跟我们中国历代的商人有很大的不同，他的思维方式跟别人很不一样，他是那种打破常规的思维方式。
吕不韦在一次出差的途中，遇到了一个叫异人的秦国人质，是一位落魄的王子，他当时就觉得这个人奇货可居，一个落魄的王子在赵国做人质，这个人既不是嫡子，又不是长子，又不是爱子，换作别人基本上就觉得这是个垃圾股了，但吕不韦以他天才的眼光，他就觉得很有价值，他回去就跟他的父亲商量，他问父亲大人：“耕地之利几何？”吕不韦问他父亲耕田有多少利润呢，他父亲说一倍。吕不韦接着问：“珠玉之利几何？”卖珠宝利润有多少？他的父亲说一百倍。吕不韦又问：“立君建国之利几何？”我如果扶持一个君主打下一片江山，
这又有多少利润呢？他父亲说，那不得了，那就既富且贵，权倾天下，一人之下万人之上了。
吕不韦说好的，那您看耕田耕一辈子才那么一点利润，还吃不饱穿不暖。我就去助君建国了，他为了去做这个事情，把他所有的家产分成两部分，一部分的资产用来买通宫庭的人物，离开赵国返回秦国，另一部分就是去包装异人，改变他的谈吐，他的着装打扮，同时美化他在社会上的声望。让大家都议论说秦国的王子非常的有学问，有品德，有智慧。所以第一是从产品本身去改变他。第二是从品牌名声上包装他。一路扶持让他成为秦国的太子。
这一路走来太有难度了，因为这个人既不是嫡子，又不是长子，又不是爱子，这个孩子爹不疼妈不爱。他在他父皇几十个王子里面，他是完全没有希望去继承大统的。吕不韦用他天才的运作方法，把它做成了，细节我们就不讲了，大家去看书就行了。
关键是吕不伟用这套方法把他的全部的有形资产变成了无形资产，然后又把全部的
无形资产又变成无数倍的有形资产，最后他实现了他人生的梦想。既富且贵，权倾天下，他跟当时的皇帝共治秦国，享受半壁江山。
他有效的实现了他的战略，我们说吕不韦的这个战略思维打破常规的地方是什么？
它不是简单的买卖、加工、销售，它是一种独辟蹊径的打破常规的方法——把有形资产转化成无形资产，然后把无形资产转化成更多的有形资产。
所以吕不韦在某种意义上说，他是中国最早的资本运作者，他把一个落魄的王子，由一个垃圾股，包装成一个黄金股，然后第一次上市，异人就当了皇帝，这是第一次IPO完成了，他就赚了个盆满钵满。然后第二次，他的亲儿子又当了皇帝，这是第二次IPO，又大赚特赚。
所以我们通过这个故事，要跟大家讲明白，什么叫商业模式？
商业模式有很多的定义，我发现很多定义都是这样的，教科书上的定义，专家拿着砖头拍大家，不把你弄晕就誓不罢休。实际上这是一个简单的问题，给大家越说越复杂，可能你们自己去理解还能够理解，但是给专家一解释，可能就说不清楚了。
而在我的理解里，商业模式就是赚钱的方式，你用什么方式来赚钱？
我们讲吕不韦的故事，我们就讲简单的定义，就是赚钱的方式，
吕不韦有两大贡献，第一大贡献是中国最早的资本运作者，把垃圾股变成潜力股，然后把它变成黄金股，最后实现IPO上市，赚得盆满钵满。
吕不韦的第二大贡献，他是全世界最早的商业模式探索者，有没有比他更早的商业模式探索？据我所知是没有的，因为在全世界，商业模式最早好像是70年代在ITA里面出现的。
而且是在90年代才真正出现商业模式这样一个术语。
而吕不韦在春秋战国时期就进行了非常卓越的商业模式的探索，而且很成功。
当然吕不韦的商业模式也有不小的漏洞，这个漏洞是什么？他光考虑了成本、收入、盈利，
但他没有考虑风险。所以风险也是商业模式的一个很重要的环节和关键因素，正是因为吕不韦没有考虑商业模式的风险，他最后也是败在了这个漏洞上面，最后是被迫喝了毒酒，然后全家被流放，那就是说他设计的商业模式大富大贵，但是不得善终，最后是破产的结局。
我们从吕不韦的故事里可以感受到商业模式的本质，我们的盈利的方式，我们怎么来赚钱。
我们今天讲了一个美国的故事，尤伯罗斯怎么开创了奥运的奇迹，讲了中国的吕不韦是全世界最早的商业模式的探索者。
那么下面我再来讲两个日本的故事，这两个日本的故事实际上代表着我们现代经济的两种全新的业态。
一种现在已经成为霸主的一种商业模式，就是国美苏宁的商业模式，我待会给大家分享解密它的起源，它源头是岛村芳雄的原价销售术。
另一种，就是我们今天中国几档如日中天的明星节目，最早的像快乐女生，快乐男生、快女超男以及中国好声音等等明星造星节目，他们的源头是日本电视台的《明星诞生》这档节目。
可笑的是，《明星诞生》是一档被逼出来的节目，是被逼出来的一种成功，这也是危机里面
把握住的一种机会，急中生智，《明星诞生》也是急中生智的产物。
我们先来讲岛村芳雄的原价销售术
岛村芳雄原来很穷，他原本就是开个杂货店卖麻绳的，卖麻绳是一个小本买卖，能够卖些什么名堂呢？但是岛村芳雄却很快地成为了整个麻绳行业的主导者，对消费者来说，他是最大的销售商，对于生产者来说他是最大的经销商，他用什么方式呢？
岛村芳雄他5毛钱进口的麻绳，5毛钱卖。
所以它的麻绳就是全国卖得最便宜的。几乎所有人知道要到他这里买，所以它的销量最大，当它的销量最大以后，几乎所有的厂商都要找他卖麻绳，这意味着他拥有最大的麻绳市场份额，别人的销量就微不足道了，所以都找他卖。
所以岛村芳雄一下子就主导了整个麻绳的产业，他一年销售1000万，但是他怎么赚钱呢？
他卖了1000万的麻绳以后，就去找厂家诉苦，他说全国这么多给你卖麻绳的，但我岛村是给你卖得最多的，我给你做了这么大的贡献，你总不能让我一分钱不赚吧，于是给他5分钱的利润空间，他赚了了10%的利润。然后再找那些买他麻绳的批发商，你们买的麻绳有没有比我这里更便宜的？他们说没有。你知道为什么没有比我更便宜吗？因为我是按原价卖给你们的，我一分钱没赚，还赔了人工，说着还把把进货单给他们看，别人一看确实是的，岛村说我都一分钱都没赚你的了，总不能还给你免费劳动吧，于是别人又给了5分钱的利润空间。
他本来是一个最大的批发商，这样操作下来，他便有了20%的毛利空间，那还得了。
岛村方雄的原价销售术，就是一种销售商业模式，他是先赚顾客，再赚钱，先做规模再做利润。我们今天的互联网的流量模式，是不是就是岛村芳雄的商业模式。
所以不要觉得互联网的商业模式有多么了不起，实际上所有的这些战略的，经营的，管理的理念和发展策略，方法都是来源于实践的。最早的原创都从脑海里面出来的，然后再从实践里总结出来而已。
下面我们再来给大家讲《明星诞生》，它就是中国快女超男，中国好声音这样一些栏目的老祖宗。
日本电视台要做一档明星节目，当时，在1970年代明星的全部被日本的渡边公司垄断。而这一档王牌的明星节目要邀请的明星的时间，正好与渡边公司的安排冲突。
日本电视台就跟渡边公司商量说能不能把时间调整一下，渡边公司很冷漠，无动于衷，说那是你的事情了，你自己想办法。所以日本电视台在这种情况下很郁闷，说我不能在它这棵树上吊死，但我这个时间已经没有办法调整了，他明星也不给我，那这个节目怎么做呢？
于是他们就想从民间去选拔明星，然后把选拔的过程做成一档节目。
然后一种新的商业模式就诞生了，我们中国有句俗话叫高手在民间，最好的歌手并不一定就是明星，明星只是因为特殊的机会才成就了他们，但明星的实力未必是全国最强的，所以日本电视台开始在全国选拔有潜力的人才。这档《明星诞生》节目就这样诞生了。
他这档节目做下来以后有什么好处？
第一，它使用明星的成本很低。
第二。培养出来的明星的忠诚度很高。
第三，这些明星所创造的歌曲的版权，以及版权收入主要也归日本电视台所有。
它的盈利点增加了，收入就大大增加了，同时它的成本又大大的降低了，而且这些明星一个个对公司感恩戴德的。所以我们从《明星诞生》这一档节目中可以看到，是它催生了中国造星节目的兴起。它的成功之处在什么？他的成功之处就在于把握了商业模式的最精髓的三大关键要素，哪三大关键要素？
第一个关键要素是盈利模式
第二个关键要素是业务模式，你的价值是如何创造出来的？
比如说日本电视台最早的业务模式什么样子的？
他找什么渡边公司租用明星，然后来制作这个节目，然后为观众创造价值，它的业务模式这样。后来《明星诞生》这档节目出来之后，它的业务模式就变了，变成从民间选拔明星，而不是租用经纪公司的明星。
那么第三个关键点，大家能不能总结出来？
这个关键结涉及到渡边公司和和日本电视台在前后的不同的命运，在《明星诞生》之前，日本电视台是很郁闷的，因为他对渡边公司有依赖，但是到了后来，日本电视台就很幸福了，渡边公司就慢慢的没落了，后面就看不见了，倒闭了。
为什么？
这就涉及到了商业模式的第三个关键要素——控制模式。
当一个企业没有一个好的控制模式的时候，你的利润池会不断地受到竞争对手的侵蚀，受到消费者的蚕食，受到供应商的蚕食等等。
你看日本电视台最早受到供应商的蚕食，然后还有合作的明星也要从中获得很大的利润等等。所以前期日本电视台的整个商业模式，它对自己的盈利，对自己的业务缺乏足够的控制权。但是当它使用了《明星诞生》这样的一种模式的时候，他首先就跟那些没有品牌、没有知名度的歌手签约，就以很低的成本把他锁定了，在还开始比没有开始比赛的时候，就约定好，如果你成名了，要以一个什么样的工资水平为公司服务多少年，它就对整个商业模式拥有了足够的控制权。
所以日本电视台的《明星诞生》的商业模式，这样的一个案例应该很好的演绎了全胜的精髓，商业模式的精髓，这就是我们说的业务模式、盈利模式和控制模式。
那么最后还有一点时间，我就跟大家再讲一下，把先胜、必胜和全胜串起来，讲下三胜之道的妙用——龟兔新赛。
龟兔赛跑很多年了，一直没有结果，我们今天用三胜之道来指导一下乌龟，来做一个新的比赛。兔子跟乌龟前面赛了几次，各有胜负，实际上从跑步的角度来讲，兔子是有绝对优势的，乌龟是跑不过兔子的。你不能把自己的成功建立在竞争对手犯错误之上，因为对手的错误只是一个偶然情况。
那么乌龟和兔子赛跑，乌龟有没有必然战胜兔子的可能性呢？
我们用先胜的思维来指导一下乌龟。
先胜就是一定要找到能够赛过兔之的方法，我才去跟他比赛。
这是先胜的意识，先胜的思维，那么我们如何去找战胜兔子的方法？有没有？大家可能还觉得没有，因为乌龟是爬的，兔子是跑的，健步如飞，人都都跑不过兔子，乌龟怎么可能跑得过兔子呢？
那我们现在来看一看战略的妙用，那么按先胜的思维，在还没有找到方法的时候，我就不与兔子比赛，这就立于不败之地，我不跟你比赛，我起码没有失败。
那么，我们再来看必胜的策略在哪里，我们必胜的阿基米德支点在哪里？
大家知道，兔子的特点是在田野里跑的。那乌龟有没有优势？乌龟自身也有优势，我们说乌龟是海军陆战队，海军陆战队是两栖作战的，它既可以在陆地上爬，也可以在水里游。所以兔子是有自己突出的优势的，而且是显而易见的优势，而乌龟在独特的领域里也有它的核心竞争力，它也是有自己的综合优势的。
所以必胜的策略是什么？
第一，乌龟不跟你兔子赛跑，
第二，如果乌龟要跟兔子比赛，要设定一个领域，我们在什么地方比赛？
如果在水里比赛，从湖岸的这边游到湖岸的那一边，这时兔子怎么赛地过乌龟呢？
这就是乌龟所能够找到的阿基米德支点，这就是乌龟必胜的策略。
当我们划定了这个领域的时候，当我们在水里面跟兔子赛跑的时候，兔子就一定是失败的。
这就是我们说的什么必胜的策略，用我们的优势去攻击对手的薄弱环境，这是必胜。
我们再来看看龟兔赛跑里面如何用全胜的策略呢？
我们现在都知道兔子和乌龟各自的优势了，那我们现在不比赛了，再比就没有意义，各有个擅长的赛道。我们现在来结合市场需求的一些特点，怎么样去把乌龟的特点发挥到极致。因为全胜讲的是商业模式。
那么我们可以怎么样把乌龟的优点和缺点都派上比较大的用场呢？
在水里面肯定还有一些鱼可以比乌龟游得更快的，那换一批竞争对手，乌龟的优势就又失去了。那么乌龟来做物流怎么样？那些游得快的鱼，它的背部都是窄窄的。乌龟却有一个很宽的背，如果用来做物流，乌龟就可以运送比较多的什么货运量，这是第一个优点。第二个我们还可以用它的缺点——慢，因为不是所有的地方都是需要快的，有时候就需要慢。比方有情侣要去游湖，它是需要快一点还是要慢一点？那这个时候肯定就是要慢一点，乌龟的背又宽，游得又慢，可以让让情侣。或者游客在湖上，在河流里面慢慢地去体验。那才叫游玩，那才叫休闲。这个时候，在这个领域，在这个市场里，乌龟就是独当一面的，几乎没有其它动物可以跟他竞争了。
当然我们讲这个故事不过是个寓言的故事，我们通过寓言是希望大家能够更好地明白一些道理，就像我开篇跟大家说的，言者所以载道，得意而忘言，我们是想通过这个故事让大家明白三胜之道，它是可以很好地去付诸实践的。
以上就是我今天给大家分享的企业家的三大顶层智慧，谢谢大家。