企业如何穿越疫情后的次生危机

如何看待本次疫情危机的危害性

经过大致梳理，初步可以形成三个结论：

• 高传染，大困扰——传染性远超03年非典。主要因为潜伏期长，隐性传播，防不胜防；而且这次病毒的爆发，是“中心开花”的模式——空间上是在“九省通衢”的武汉，时间上正值春运的人员大流动，再加上中国地铁16年来的快速发展和全球最发达的高铁路网，更加剧了病毒的传播。满眼的口罩人群，每个小区和写字楼门口穿着防护服拿着测温仪的保安，仿佛整个社会陷入了一场生化战争，中国瞬间被按下了暂停键。这种高传染带来的困扰，社会停滞，经济休克，几乎前所未有。
• 看明白，不恐慌——其实，透过现象看本质，新冠肺炎的真实致死率，远低于03年非典。表面上看，湖北省的致死率高，是因为疫情前期集中爆发，医疗资源一时无法跟上的缘故。新加坡总理李显龙曾测算了湖北以外的致死率，不到0.2%（当然，这只是某个时点的数据），所以他将新冠肺炎与流感类比，不无道理。非典时海外死亡40人，本次疫情海外共死亡1人。所以大家完全不必恐慌。

如果对比美国流感，更不必恐慌——2019年的美国流感，从9.29开始，3亿多美国人中，就有2200万人感染，1万2千人死亡。

• 长弯道，急刹车，大危害——如果说，这次疫情对国人生命的危害是有限的，那么，对中国经济的危害，却广泛而深远，远超03年的非典。所以，企业家要足够重视，做好打“持久战”的准备。非典发生时，中国经济处在优质高速上的加速状态，处在正向的国际、国内环境，中美友好合作，加入WTO带给了我们广阔的市场，国内有丰厚的人口红利，房地产正有力拉动中国经济；而本次疫情危机爆发时，中国经济面临了负向的国际国内环境，中美贸易战、不仅人口红利消失，还面临老龄化的压力，经济由“加速”到“失速”，进入长期难以雄起的“L”型。如果用一幅画面来形容，应该是全部的企业像一辆辆车行驶在“颠簸的山道里长长的弯道上”。可以想象，在这个“山道上的弯道”上，突然所有的车辆齐刷刷地来了一次惊魂的“紧急刹车”！毫无悬念，绝大部分车辆都会颠簸、摇晃，很多车会相撞，有些车会翻车。这个时候，每个企业家能做的，首先是系好安全带，打醒12分精神！大家已经看到，我国对这次疫情的响应程度，是举国性的、彻底的；对病毒的排查，是在全国范围几乎翻一个底朝天的方式，这种史无前例的反应方式对控制危机无疑是有效的，但在经济上意味着什么？我相信企业家朋友都心中有数。

 

 

本次疫情危机，会给企业带来哪些重大挑战有？换句话说，会带来哪些次生危机？

我想给大家重点强调一下主要危机之后的“次生危机”。何谓“次生危机”？主要危机是原发性危机，其衍生的后续危机则是次生危机，可以说，次生危机是主要危机的“并发症”与“后遗症”。企业家为何要高度重视“次生危机”？因为，一方面原发性危机往往来得快，去得也快，而且常常是直接和显而易见的，企业都会高度警惕，而其后的次生危机则往往是间接和迷雾重重的，极易被忽视，还会由“急性病”转化成难以治愈的“慢性病”；另一方面，次生性危机还存在着 “原发性危机”基础上的“叠加效应”，容易成为“压死骆驼的最后一根稻草”。譬如作为原生危机，大地震是可怕的，但来得快去得也快；地震结束以后，泥石流、堰塞湖、还有瘟疫等次生危机，也对人造成巨大的伤害。

以制造业为例，大致存在以下几类次生危机：

1、“现金流危机”。“人之生，气之聚也；聚则为生，散则为死”（《庄子·知北游》）哪怕超级健康的年轻人，也会因一口气上不来意外窒息而亡。现金流就是企业的那口“气”。疫情时期，收入骤降为零，支出维持刚性；疫情过后，无论企业自身还是上下游的生态链都遭破坏，因而存在收入滞后、收入减少、以及计划中的收入落空等现象（可能因为关联企业的意外变故），所以，在存在明显收入断档、收支缺口的情况下，如果再缺少足够的现金储备，极易导致资金链断裂，造成现金流危机。03年非典危机，一路凯歌高奏的新东方就曾突然面临现金流危机，到手的学费要退回，场地租金和教师工资要支付，一下子出现2000多万的资金缺口，靠俞敏洪良好的人脉东挪西借，才幸运度过危机。

2、“用工危机”。大量的高铁停开、众多城、镇封路、封闭小区乃至乡村封村，导致企业大量现有员工无法正常返岗，新招用工无门，存在无法开工、开工延误的问题；而且即使能勉强开工，还存在一个员工感染整个工厂被封的风险。目前的情况，全国至少2亿多农民工延迟返程。劳动密集型的制造业和服务业受冲击尤其严重。

3、“订单危机”。不仅疫情危机具有高度传染性，其引发的次生危机也有高度“传染性”——新冠疫情是一次波及全国范围的危机事件，本来恶劣的经济环境下，要密切关注疫情危机是否会成为压垮你的客户的“最后一根稻草”，如果客户陷入困境，你将很难独善其身。客户的困境，会引发“多米诺骨牌效应”。

4、“成本危机”。疫情危机导致很多生产和交通停顿，此后一段时间，很多物资供应将难以及时跟上，从而会引发相关物价上涨，使企业产生相应的成本压力，如果企业无法消化这个成本压力，要么就会因亏损而失去生存空间，要么就会被对手淘汰而丢失客户。

5、 “原材料危机”与“存货危机”。如果企业的供应商无法正常开工，或者资金链断裂，企业的原材料就无法保障；如果年前企业事先准备了许多存货，疫情危机后，就要检视是否存在“存货过期”或“存货跌价”的风险。

 

 

如何穿越以上的次生危机？

1. 强化危机意识。不要以为消灭病毒就大功告成，万事大吉，因为一系列次生危机可能刚刚开启，满是灾祸的“潘多拉的盒子”，打开容易关上难。此时，没有危机感是最大的危机。因为危机之后的危机，会让我们猝不及防，不堪一击。

 

2. 转换思维模式。一个人，在生病住院时和日常健康时，其生活方式肯定不一样；一个企业，在常态环境和危机情境下的运营方式，自然也大不相同。疫情刚过，恢复经营的企业家，要建立危机思维与底线思维。危机思维，是要意识到目前企业决策与运营所面临的，是异常的不利环境；底线思维，是要将重要决策建立在最坏的前提基础上，假设最坏的情况出现时，企业该怎么办。底线思维，也包括要调整企业在特定时期的目标——从“利润之战”转向“生死之战”。犹如一个店主，正常时期，当然考虑如何赚钱；遇到劫匪了，就不能考虑赚钱，只能想着如何保命了。目标不同，对策自然不一样。

 

3. 做好危机预防与危机准备。对“现金流危机”、“用工危机”、“订单危机”、“成本危机”、“原材料危机”、“存货危机”等次生危机，要事先筹划危机预案，一方面尽可能阻止危机发生，另一方面在危机万一发生后能心中有数，从容应对。如事先筹措现金储备、借鉴“共享用工”模式、风雨同舟的“友情订单”等。

 

4. 控制危机扩大。危机是危险的，比危机本身更危险的，是对危机的错误反应。很多时候，并不是危机本身摧毁企业，而是企业对危机的错误反应摧毁了企业——因为这种危机反应扩大了危机。尽可能把危机控制在一个点或者一个局部，不让危机的大火烧毁整体的事业大厦。这是危机管理的重要智慧——隔离危机或控制危机。

 

5. 快速穿越危机。应对危机不是企业的目的。长时间处于危机情境，意味着企业长时间处在偏离靶心的状态，意味着企业运营滞留在“生死之战”的低层次状态，对企业非常不利。企业家应该有意识地带领企业，以最快的速度穿越“危机沼泽”，由“生死之战”，重归“利润之战”，“发展之战”。

 

 

如何智慧把握危机中的机会，化腐朽为神奇，变危机为转机？

危机反应中最大的考验，一个是如何控制危机，一个是如何把握机会。有一个故事，说的是小明遭遇水灾，先后遇到三批人营救。结果他都没有走。认为上帝会来救他。死后抱怨上帝。上帝告诉他，我先后派了木船、汽艇和直升机来救你，你都不买账，还要我怎么救你？所以，机会来临时，智慧的企业家首先需要懂得识别，危机中有哪些机会。今天重点给大家分享三种机会。

大家可以留意一个当今世界的奇特现象——一些资源高度贫乏的国家，反而是世界上高度发达的国家，如淡水依赖进口的新加坡、沙漠上的以色列、地震、火山频发的日本。

危机所引发的危机感，是危机中的重大机会。危机感会产生两种力量，一种是激发力，激发内部的巨大潜能；另一种是凝聚力，面对危机威胁的共同命运和摆脱危机的共同目标，使大家紧密的团结在一起，形成一种强大的合力。企业家要善于把最初的“危险战役”变成最后的“同心战役”。孙武在《孙子兵法·九地篇》中说——“夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也如左右手。” 春秋战国时,吴国和越国连年交战,两国的人民也都将对方视为仇人．有一次,碰巧吴国人和越国人共乘一条船过河．开始时,他们相互都不理睬对方．当船行至河心时狂风骤起,惊涛骇浪扑面而来,渡船随时都有被吞没的危险．在巨大的风浪面前,他们忘记了仇恨,互相帮助,就像一家人一样．由于他们齐心协力,终于使渡船平安到达对岸．

危机所聚集起来的注意力，是危机中的另一个重大机会。尤其对于提升公众的知名度和好感度，是千载难逢的机会。本次疫情危机中，意大利佛罗伦萨市长的“拥抱一个中国人”、日本企业的“山川异域，风月同天”物资捐赠，就非常出彩。可以起到以支点撬动地球的杠杆作用，类似的危机策划，还有汶川地震时的“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”。其关键点，是让自己的行动激起公众共鸣，并超越期待。